Vedúci partner EY Marián Bíž: Zmena je potrebná, dôležitá a dobrá

Firmy by nemali odmietať zmenu, ktorú priniesla ekonomická kríza spôsobená pandémiou. Tak znie rada Mariána Bíža, ktorý profesionálne radí podnikateľom už skoro 20 rokov. Podnikatelia podľa neho nemajú zanevrieť ani na dlhodobé plánovanie, ľudskosť a udržateľnosť.

V článku sa dočítate:

• aká vládla atmosféra v podnikateľskej obci v začiatkoch pandémie,
• čo potrebovali podnikatelia vtedy počuť,
• načo sú nám dlhodobé plány v čase nepredvídateľných zmien,
• ako by mali podnikatelia nazerať na zmeny,
• či a ako nahradí digitalizácia ľudský kontakt v biznise,
• a ako sa pripraviť na po-krízové podnikanie.

Ako vám pandémia vstúpila do osobného či pracovného života?

V EY sme už pár dní pred celoslovenským lockdownom poslali ľudí domov. Keďže väčšina našich služieb a práce si nevyžaduje osobný kontakt, začali sme fungovať dištančne. Aj ja som teda prešiel na home office. Doma mi zostali aj deti, takže pracovať bolo o čosi náročnejšie, ale to nie je žiadna výnimka, zažili si to mnohí.

V júli 2020 som v našej spoločnosti prebral úlohu managing partnera. Všetko, čo som plánoval pri príležitosti tejto zmeny, som musel upraviť. Všetky stretnutia tímu naživo, všetky spoločenské podujatia, plánované teambuildingy, všetko sme museli zrušiť a hľadať alternatívy. Ja som svoju novú úlohu začal aktívne vykonávať dávno predtým, ako som bol vymenovaný za managing partnera. Na začiatku pandémie sme totiž v EY zaviedli krízový manažment, ktorý som už vtedy s mojím predchodcom spolumanažoval.

Veľa zmien naraz. Príchod pandémie koronavírusu na slovenský trh a zároveň aj prepad ekonomiky ste sledovali v priamom prenose a v úzkom spojení so slovenskými firmami. Ako vnímate ich odozvu na krízovú situáciu, ktorá nastala?

S klientami sme sa veľa rozprávali o tom, ako prežívajú krízu, organizovali sme rôzne workshopy a sledovali sme vývoj. Hodnotiť spätne, aké boli reakcie firiem vtedy, by nebolo správne. Ale samozrejme, že existuje súbor premenných, podľa ktorých robí podnikateľ rozhodnutia. Musím si vyhodnotiť, čo je pre mňa dôležité, čo potrebujem a čo nepotrebujem, čo potrebujem riešiť teraz a na čo sa musím pripraviť o pár mesiacov. A ak toto všetko dokážem zvážiť, mám okolo seba ľudí, ktorí mi dávajú informácie a dáta, viem sa správne rozhodnúť. A takéto rozhodnutia som videl, že podnikatelia na Slovensku robili. No počas tohto obdobia určite mnohí z nás spravili aj nesprávne rozhodnutia.

Faktom je, že nášmu podnikateľskému prostrediu štát dostatočne nepomáhal, respektíve pomáhal menej, ako by mohol, a menej, ako sme to videli v okolitých krajinách. Toto podnikateľov mrzelo, a preto aj potom začali búšiť na poplach. Leto možno mierne upokojilo niektoré segmenty ako gastro alebo cestovný ruch, ale v druhej vlne sa problémy vrátili. 

Aký typ podpory od vás potrebovali klienti cítiť v období prvej vlny?

Podnikatelia potrebovali počuť, že sme v tom všetci spolu. Potrebovali to počuť najmä od štátu a jednotlivých štátnych inštitúcií, aby si boli istí, že im pomôžu, ak to bude potrebné. Toto je niečo, čo im chýbalo. Počuli síce nejaké ubezpečenia, ale v konečnom dôsledku, keď prišla reálna pomoc, bola ťažko dostupná, ťažko zrozumiteľná a nereflektovala mnohé potreby rôznych podnikov.

Treba však povedať, že keď prišla kríza, podnikateľská obec nezačala panikáriť. Mnohí podnikatelia sú istým spôsobom pripravení aj na stresové a krízové situácie, ktoré riešia dennodenne.

V prvom rade ich trápili ľudia, teda či sú ich zamestnanci v bezpečí, čo im musia zabezpečiť, aké ochranné prostriedky, a keď ich napríklad nevedeli zohnať, podnikatelia si navzájom pomáhali. Potom riešili cashflow manažment a ako prežijú – aké sú ich rezervy, čo im chýba, koho môžu osloviť, aby počkal so splátkou atď. Až keď im začali dochádzať rezervy, otočili sa smerom na štát so žiadosťou o pomoc.

Takže najskôr sa riešili ľudia a ich bezpečie a až potom cashflow?

Áno. Vnímam to ako taký spoločný prvok tejto krízy. Pomoc, spolupatričnosť a ľudskosť sa prejavila v podnikateľskom sektore veľmi intenzívne.

Hovoríte, že ste okolo seba videli podnikateľov, ktorí na pandémiu reagovali s chladnou hlavou. Slovenská ekonomika mala za sebou úspešných 10 rokov, počas ktorých hrubý domáci produkt neustále rástol. Je možné v takejto atmosfére zodpovedne pripraviť firmu na náhlu krízu, akej svedkom sme boli začiatkom roka 2020?

Podľa mňa sa nedá pripraviť na jednu konkrétnu krízu, pretože to, či tá daná kríza nastane, nemá nikto pod kontrolou. Na krízové situácie sa však dá pripraviť všeobecne. Máme skúsenosti s finančnou krízou z roku 2008, z ktorej sa podnikatelia poučili. Kríza spôsobená pandémiou je, samozrejme, iná, najmä čo sa týka rozsahu, ale vo vplyve na podnikateľský sektor nie je príliš vzdialená kríze z roku 2008. To, že vám zrazu zmizne zákazník, lebo zavrel produkciu, sa stalo aj pred rokmi, keď nám krachovalo mnoho firiem.

Každá kríza preverí podnikateľa – ako je na ňu pripravený, kde vie ušetriť, ako má nastavenú firemnú kultúru, nakoľko sú jeho zamestnanci lojálni, či veria svojmu zamestnávateľovi a sú s ním na jednej lodi. Firmy, ktoré majú silnú firemnú kultúru, kde sa vedia zamestnanci zomknúť v ťažkých časoch, krízu zvládnu lepšie než firmy, kde to tak nie je.

O hrozbe ekonomickej recesie spôsobenej pandémiou sa začalo hovoriť už koncom roka 2019 po objavení nákazy v Číne. Uvedomovali si slovenské spoločnosti už vtedy, že pandémia sa môže preniesť aj do Európy a vyvolať ekonomickú krízu?

Mne sa zdá, že opisujete situáciu, ktorá nastala nielen na Slovensku, ale aj vo zvyšku Európy a v Severnej Amerike. Manažéri, politici, vlády situáciu podcenili a ich reakcie prišli neskoro. Ani v našej firme sme nevstúpili do krízového režimu a neriešili sme situáciu skôr ako v marci 2020.

Čím to bolo? Mysleli sme si, že to sem nakoniec nepríde?

Neviem. Osobne si myslím, že si ľudia veľa vecí nepripúšťajú a dostatočne nepočúvajú varovné signály. Na druhej strane však treba povedať, že ak by sme počúvali všetky poplašné správy, tak by sme tu mali poplach každý rok, dokonca každých pár mesiacov. Nielen na Slovensku, ale globálne. Myslím si, že skôr išlo o nedostatok informácií a podcenenie situácie. Nevedeli sme si predstaviť, že by to mohlo prerásť do takýchto rozmerov.

Existuje nejaký zoznam priorít, na ktorý by sa mali firmy v prípade krízy prioritne zamerať?

Podľa mňa každý podnikateľ musí mať jasno v tom, čo je kľúčový faktor jeho úspechu. Prečo je taký úspešný a čo sú hlavné hodnoty jeho firmy, či je to špeciálny stroj, dizajn, know-how, ľudia. Každý musí mať v tomto jasno, a to nielen v časoch krízy, ale aj pred tým. V momente, keď príde kríza, musí podnikateľ prijímať také rozhodnutia, ktoré ochránia to kľúčové pre jeho firmu. A všetko, čo kľúčovým alebo nevyhnutým nie je, musí odstrihnúť. Tento strih by mal spraviť relatívne rýchlo, pretože pomalšie reakcie môžu firmu viac bolieť.

Povedal by som, že prioritami v čase krízy sú: bezpečnosť ľudí a prostredia, v ktorom pracujú, analýza kľúčových častí firmy, ktoré manažér musí za každú cenu ochrániť, a riešenie operatívy ako cashflow, logistika, distribučné kanály, byť pripravený na zatvorenie hraníc, IT štruktúra atď. Ten zoznam je dlhý a pre každú firmu trochu iný. Tieto zoznamy si robili slovenské firmy v prvej vlne a v tých ďalších by bolo fajn, aby už mohli postupovať podľa nejakého existujúceho anti-krízového plánu.

Majú dnes firmy takéto anti-krízové plány?

Áno, verím, že ich majú. Možno nie všetky firmy ich majú formalizované, ale vedia, ako presne zareagovať, ak príde k lockdownu či zatvoreniu hraníc. Keďže si to už zažili, majú už vytvorené alternatívne cesty a spôsoby fungovania.

Po odznení krízy nám zmenené distribučné kanály či práca z domu zrejme do istej miery zostanú. U nás vo firme sme si napríklad uvedomili, že tento dištančný systém práce funguje, že nepotrebujeme také veľké firemné priestory, ako máme momentálne, a budeme zrejme kombinovať prácu z domu, z kancelárie a od klienta v úplne iných pomeroch, ako to bolo pred krízou.

Má zmysel robiť si dlhodobé plány, keď sa situácia stále mení? Mali by firmy radšej prejsť od dlhodobého plánovania ku krátkodobému a strednodobému?

Pre podnikateľov by malo byť dôležité strategicky, dlhodobo plánovať. Teda neriešiť jednotlivé položky v rozpočte, ale pozerať sa na to, na aké trhy by som chcel s firmou preniknúť, ako budem svoje služby a produkty inovovať, ako by mala vyzerať technológia, ktorú používame vo firme, ako bude vyzerať štruktúra mojej firmy, manažment atď. Toto strategické rozmýšľanie je dôležité pri štandardnom plánovaní, ale aj počas krízy. Rizikom by bolo, ak by sa podnikatelia prestali pozerať do budúcnosti a neriešili by smerovanie firmy.

Kríza prirodzene ovplyvnila krátkodobé a strednodobé plánovanie firiem, ale to dlhodobé, strategické plánovanie by zasiahnuť nemala. Napríklad v našej spoločnosti kríza nemá vplyv na stratégiu. Jediné, čo po odznení pandémie spravíme, je, že túto našu strategickú víziu upravíme podľa toho, ktorým smerom sa svet po kríze v ekonomike uberie.

Poradenstvo, aké poskytuje vaša spoločnosť, je často vnímané ako biznis pre veľkých hráčov. Vy sa však chcete zameriavať aj na malé a stredné podnikanie. Boli malé a stredne veľké firmy zasiahnuté krízou výraznejšie ako tie veľké?

Tieto firmy bez pomoci zvonka majú a budú mať problém prežiť. Keďže malé podniky nemajú dostatok rezerv, nemajú inštitucionálnych investorov, ani banky, ktoré by im poskytli pomocnú ruku, sú náchylnejšie zostať touto krízou postihnuté permanentne.

Kríza dopadla aj na veľké podniky – prepúšťali zamestnancov, rušili niektoré svoje časti, dokonca z pohľadu absolútnych čísiel postihla veľké podniky viac ako tie malé. Väčšie korporácie sú však na takéto situácie lepšie pripravené. Vedia rýchlo odstrihnúť, inovovať, zlepšiť, prežiť.

Menšie podniky majú oveľa menší rozsah medzi stavmi „prežijem výborne“ a „neprežijem vôbec“. Majú oveľa menej možností a menej možných „ťahov“ na záchranu. Navyše, v malých a stredných podnikoch sú často prítomní majitelia, ktorí firmu vnímajú cez vlastné presvedčenia a emócie, čo im niekedy bráni robiť ťažké rozhodnutia a vykonať ich dostatočne rýchlo. Toto, samozrejme, nevidíme v korporáciách, ktoré majú manažment a krízový manažment špeciálne trénovaný na takéto situácie.

Jedna z tém, ktorej sa osobne venujete, je trvalá ekonomická udržateľnosť. Majú firmy na Slovensku v tejto oblasti medzery?

Áno, okrem ekonomiky je podstatné sa rozprávať o klimatických zmenách, o spoločenskej udržateľnosti a o vplyvoch na komunitu. Táto téma začala na Slovensku rezonovať začiatkom roka 2020, potom ju kríza mierne spomalila, no keď sa ekonomika začne prebúdzať, tlak na udržateľnosť sa vráti.

Je dôležité, aby firmy, ktoré teraz prijímajú strategické rozhodnutia o investíciách a zmene ich orientácie, mali na zreteli aj tento aspekt. Aby hľadali niečo, čo bude dlhodobé a čo vie prekonať krízy, akou je tá dnešná.

V minulosti sa podnikaniu u nás pejoratívne hovorilo „podnikanie na slovenský štýl“, t. j.  dnes zarobím peniaze a zajtra firmu zatvorím. Počas 15 rokov, čo organizujeme súťaž Podnikateľ roka, sledujeme príbehy firiem, ktoré fungujú dlhodobo, pretože sú postavené na pevných princípoch, majú správne nastavenú firemnú kultúru a hodnoty a na zreteli majú udržateľnosť. Títo podnikatelia chcú vybudovať čosi, čo prežije krízy a čo môžu neskôr prebrať ďalšie generácie alebo odkúpiť a zveľadiť ďalší investori. Podnikateľské prostredie na Slovensku sa neustále zlepšuje, ale ešte stále je kam sa posúvať.

Vyzerá to tak, že korony sa tak skoro nezbavíme a výzvou nielen pre ľudí, ale aj pre celé spoločnosti bude naučiť sa s ňou žiť. Ako by sa na to mali firmy pripraviť?

Všetci už pocítili, nakoľko sú agilnosť, flexibilita, rýchlosť a adaptabilita dôležité. Myslím si, že sa to prejaví v tom, ako budeme vykonávať prácu a ako budeme doručovať naše služby a produkty. Samotná výroba sa zrejme zásadne nezmení. Mám pocit, že sa urýchli proces digitalizácie, ktorý síce bol celkom dobre naštartovaný už pred krízou, ale kríza ho jednoznačne urýchlila. Vidím to aj v našej firme. Rozhodnutia, ktoré by sme implementovali do života o dva roky, sme zaviedli v priebehu zopár mesiacov.

Mojím veľkým odporúčaním pre firmy je neodmietať zmenu. Čím skôr si podnikatelia pripustia, že zmena je potrebná, dôležitá a dobrá, tým viac bude pre nich svet po korone jednoduchší.

Neustála zmena a vylepšovanie by mala byť hnacím motorom podnikania. Ak niekto nebol schopný spraviť potrebnú zmenu počas krízy, zrejme trpel alebo zavrel. Naopak, pre niekoho, kto bol navyknutý podstupovať zmeny neustále, bola táto kríza iba ďalšou, možno len ťažšou, zmenou.

Sú digitalizácia a home office pozitívne zmeny? Máme ešte potrebu byť spolu naživo, tvárou v tvár?

Z pohľadu biznisu sú home office a digitalizácia pozitívnym javom, pretože sa nám darí robiť naše služby lacnejšie a efektívnejšie. Či je to pre nás dobré zo spoločenského, psychologického a zdravotného hľadiska, je skôr filozofická otázka. Myslím si, že ako ľudské bytosti potrebujeme spoločenský kontakt a nedokážeme fungovať v izolácii. Preto by digitalizácia nemala nahradiť ľudský kontakt. Mala by ho skôr zastúpiť tam, kde to dáva zmysel, ale nie všade. Tu hovorím hlavne o online stretnutiach. 

Digitalizácia ako taká je dobrá. Je to trvácnejšie, rýchlejšie, ekologickejšie a ekonomickejšie riešenie. V mnohých veciach nám umelá inteligencia a robotika nahradia nudnú prácu, ktorá ľuďom nič neprinášala, a vďaka nej sa budú môcť sústrediť na kreatívnejšiu prácu, ktorá prináša určitú hodnotu. Z ľudí teda budeme vedieť „vydolovať“ oveľa viac.

Čo vnímate ako najväčšiu výzvu pre firmy do budúcnosti?

Výzvou, z môjho pohľadu, bude dlhodobo a strategicky plánovať počas krízy, pozerať sa dopredu a byť pripravený konať, keď kríza skončí a ekonomika sa znovu oživí. Rozhodujúca bude aj schopnosť firiem odhadnúť, k akému oživeniu dochádza, správne sa rozhodnúť, kedy naplno naštartovať produkciu, či investovať, alebo spraviť akvizíciu. Firma, ktorá počas krízy lamentovala a nepozerala sa dopredu, bude v období po kríze iba v „reaktívnom móde“.  Samozrejme, pre každú firmu, každé odvetvie, bude kľúčové niečo iné.