David Pavlík: Teraz sme v doprave na úplnom vrchole. Musí prísť ďalší zlom ako Henry Ford a posunieme sa ďalej

Čo v Kiwi.com robíte?

Staráme o softvérové a hardvérové vybavenie, teda o interné fungovanie firmy z pohľadu softvéru a hardvéru. Nejde iba o to, že kúpime počítače a dáme do nich Office a Gmail. Treba vymyslieť, ako by daná firma mohla čo najefektívnejšie fungovať, aké nové nástroje bude používať a aj ich nastaviť, aby to bolo čo najefektívnejšie. Snažíme sa naučiť firmu fungovať lepšie.

Znie to ako čisto technická záležitosť, ale vo veľkých firmách je obrovský problém vymeniť nejaký systém za iný, aj keď je efektívnejší. Týka sa to napríklad dcérskych spoločností, ktoré sa v tomto musia podriadiť tej materskej.

To sa nás, našťastie, netýka. Nie sme pod dikciou žiadnej nadriadenej skupiny, aj keď je to možno o to zložitejšie. Stále si tak kladieme otázku, ako fungovať, aby to bolo najefektívnejšie pre našich zamestnancov a celý náš ekosystém, partnerov atď. Na jednej strane sa to môže zdať jednoduché, ale vo finále je to zložité.

Viete k tomu uviesť nejaký príklad?

Ako príklad môžeme uviesť problém, ako vo firme riešiť projekty. Ak má nejaká firma 10 –20 ľudí, tak sa asi zhodneme, že sa raz za týždeň stretnete a prediskutujete, na čom kto robí. Teraz si to vynásobte stovkou. Stonásobne veľká organizácia má projektov možno 500. A ako to teraz skoordinujete? Ako skoordinujete to, že jeden tím pracuje na jednej veci, ale iný tím od neho potrebuje niečo ďalšie, existujú externé deadliny, ľudia si berú dovolenky, sú chorí alebo sa do toho dostanú ďalšie externé vplyvy, napríklad uvidíte na trhu nejakú výbornú príležitosť. A toto všetko treba vymyslieť tak, aby sme k tomu nepotrebovali projektových manažérov, asistentov, administrátorov, ale aby stačil vlastný servis, aby sme sa de facto sústredili len na vývoj samotného produktu. To je naozaj veľký problém.

Nájdete o tom kvantá kníh či článkov, ale nedá sa to robiť tak, že si budete odškrtávať položky z checklistu. Musí sa to vymyslieť pre každú spoločnosť na mieru.

Čo považujete za najzásadnejší rozdiel medzi firemnou kultúrou v Spojených štátoch a u nás?

Vo firmách v USA je kladený väčší dôraz na kompetentnosť samotných ľudí. Oni sú tí, ktorí riešia problém. Napríklad, niekto za vami príde a povie vám, že potrebuje jednoduchší platobný systém pre zákazníkov. To, ako to vyriešite, nechá na vás. Vo firme, kde je kontroly viac, vás bude dotyčný mikromanažovať, povie vám presné kroky – dnes naprogramuj toto, potom pripoj platobnú kartu, potom tam daj toto atď.

Ako to máte zorganizované v Kiwi.com?

Tiež sa snažíme, aby ľudia mohli pracovať na projektoch samostatne, sami sa rozhodovali. Na to potrebujú, samozrejme, potrebné nástroje a ľudské zdroje, ktoré im dodáme. Ale celkovo si myslím, že sa prístup k práci bude vyvíjať. O niekoľko rokov ľudia nebudú chcieť robiť niečo, čo im niekto povie. Prirodzená evolúcia povedie k tomu, že ak vás bude baviť stavať autá, budete môcť participovať na tom, ako postavíte výrobnú linku, namiesto toho, aby ste opakovali jednoduchý úkon.

U nás sa však takýto systém odmeňovania skoro vôbec nepraktizuje.

Áno, veľa profesií je nastavených na iné typy kompenzácie. Napríklad v Česku je populárna určitá forma garantovaných bonusov. Ľudia majú predstavu, že na bonusy majú nárok, či sa firme darí, alebo nie. Populárny je napríklad 13. alebo 14. plat, čo mi príde ako veľká sociálna politika. Samozrejme, pokojne to tak môže byť, ale prečo to volať 13. a 14. plat? Zvýšme platy o bonusy a nerobme z toho nejakú extra agendu.

Ale pre mňa je to celkovo veľmi malá motivácia. Aj keď sa hovorí, že lepší vrabec v hrsti ako holub na streche, ja sa budem vždy viac pozerať na toho holuba na streche, čo pre mňa predstavujú akcie. Mám plat, ktorý mi pokryje životné potreby, ale v akciách vidím obrovský potenciál firmy. Pracujem potom preto, aby moja firma bola úspešná, na čom vo finále budem participovať. Krátkodobé bonusy a 13. a 14. plat sú peniaze naviac, ale z môjho pohľadu je to veľmi málo v porovnaní s tým, čo mi môžu priniesť akcie pri raste firmy.

Celkovo bonusy pôsobia z dlhodobejšieho hľadiska skôr demotivačne.

Napríklad v Netflixe žiadne bonusy nie sú. Je tam plat, v ktorom je zahrnuté úplne všetko, ale môžete si ho sami rozvrhnúť. Poviem príklad: Môj ročný plat by bol 50 000 v keši, 50 000 v akciách. Netflix vám dá 100 % platu štandardne v keši a vy sa môžete rozhodnúť, koľko od 0 do 100 percent z toho kešu chcete investovať do akcií, ktoré sú určitým spôsobom zvýhodnené. To mi príde fér voči zamestnancom, keďže ich tak nikto nenúti do konkrétnej schémy, ale majú možnosť vybrať si, či je pre nich v danom momente dôležitejší keš alebo akcie. Pokiaľ som bezdetný a bývam niekde pod širákom, stačí mi 10 000 na jedlo a všetko ostatné môžem investovať a o 5 rokov zhrabnem niekoľko miliónov.

Pracovali ste vo viacerých firmách, ktoré sú svojím spôsobom love brandy, ale nachádzajú sa v rôznych sektoroch. Je systém riadenia takýchto firiem diametrálne odlišný?

Určite. Každá firma k tomu pristupuje inak, má iné prostredie, iných zákazníkov, iný produkt. Amazon je, ako to nazval jeden môj kamarát, firma tisícich startupov. Ročné plánovanie majú centralizované a na priebeh majú pomerne rigoróznu štruktúru. Tímy už však fungujú v rámci svojej individuálnej kultúry.

V SpaceX zase všetko konvergovalo k tomu, aby sa ľudstvo raz dostalo na Mars a aj kultúra je prispôsobená tejto vízii, za ktorou všetci idú. Mne však zo všetkých amerických firiem bolo najpríjemnejšie v Netflixe.

Aká bola kultúra v Netflixe?

Netflix je oveľa menej centralizovaný, je založený na koncepte slobody a zodpovednosti. Môžete si tu robiť, čo chcete, nikto vám do toho nebude hovoriť, ale stále ste zodpovední za časť, ktorú máte na starosti. Je to pomerne silný koncept, ľudia sa stávajú lídrami vo svojej oblasti, sami sa dokážu manažovať. Nemajú nad sebou niekoho, kto im hovorí, ako to majú robiť, že v piatok sa posiela report a v pondelok je schôdza. Mimochodom, existuje o tom výborný dokument s názvom Netflix Culture, ktorý je na jobs.netflix.com.

Ako sa po práci v Netflixe pozeráte na lineárne médiá, napríklad televíziu?

Lineárne médiá sú podľa mňa prežitkom. Nedokážem si predstaviť, že by som sa pripojil vtedy, keď mi to médium prikáže. Buď budem musieť čakať, alebo v danom momente prestať všetko robiť. Vyrastal som na dedine a pamätám si, že keď začal Dallas, všetci pustili vidly na zem, bežali domov na Dallas, a potom sa vrátili a seno dohrabali.

Teraz som si však predplatil český Deník N, ktorý je každé ráno 6:50 v schránke a 6:55 ho mám pri káve. Ale nechcem tým nasávať linearitu. Je to skôr o rannom pocite, že sedím s rodinou, rozprávame sa a ja si zároveň prečítam noviny.

Všeobecne sa však snažím maximálne používať rôzne nástroje, ktoré mi skoncentrujú to, čo sa kde deje, a nejakým spôsobom pracovať s tým, čo na seba a na svoje deti nechám pôsobiť. Je veľmi dôležité urobiť si vlastný názor. Tvorba vlastného názoru a fakt, že v dnešnej dobe máme prístup k informáciám kdekoľvek a kedykoľvek, popiera linearitu ako takú.

Element personalizácie začína byť v produktoch či systémoch centrálnym prvkom.

Presne tak. Personalizácia, čiže prispôsobenie produktu tomu, ako ho používate, je dokonalá vtedy, keď o fungovaní vecí nemusíte premýšľať. Systém bude vedieť, že si napríklad zvyknete priplácať za prémiové vozidlo, rád jazdíte Uberom alebo chcete prísť na stretnutie o pol hodinu skôr, a nemusíte na to myslieť. Dnes to buď riešite sami, alebo to môže riešiť vaša asistentka či musíte navštíviť plno webov a zadať to do rôznych systémov. Pritom už máme technológie, ktoré to všetko vyriešia za vás.

Aký potenciál má vesmírny turizmus? Ako je to ďaleko, najmä čo sa týka masovej podoby?

De facto je to už dnes. V ruskej vesmírnej agentúre Roskosmos si už dnes môžete zaplatiť nejaký kratší pobyt na stanici, ak máte, samozrejme, našetrené. Ale to nie je úplne ono. Malo by to byť prístupnejšie, pohodlnejšie, zaujímavejšie.

Z môjho pohľadu však vesmírny turizmus až taká bomba nebude, čo sa týka krátkodobejšieho horizontu. Skôr by som videl príležitosť v ťažbe minerálov na asteroidoch. Aj Jeff Bezos hovoril o presune ťažkého priemyslu do vesmíru, aby škodliviny neničili Zem. Z toho budú najväčšie benefity.

Do akých sektorov alebo subjektov by mal človek s prostriedkami dnes investovať?

Tých oblastí je veľmi veľa, na to by ani nebol dostatok peňazí. Je však rozdiel, či chce človek staviť na istotu, alebo môže aj trochu riskovať. Existujú totiž aj subjekty, kde je potenciál okamžitý. Keby som mal toľko peňazí, skôr by som stavil na to, čo môže byť zaujímavé do budúcnosti a užitočné pre ľudstvo.

Kam by ste teda investovali vy?

Skôr by som povedal, ktoré sektory ma bavia. Je to určite doprava do vesmíru – SpaceX – alebo doprava po zemi – Tesla, autonómna mobilita a elektromobilita. Na to sa veľmi teším, chcem byť toho súčasťou ako používateľ.

Ďalšie sektory, ktoré ma veľmi zaujímajú, je potravinárstvo a ako sa premení to, čo jeme, ako riešiť problémy udržateľnosti. V rámci udržateľnosti sa v posledných rokoch tiež rieši voda, napríklad sucho a skladba lesov. V Česku sa toho súkromný sektor zatiaľ ani nedotkol, neexistuje žiadny projekt na skúpenie veľkého množstva lesov či urobenie nejakých zásadných zmien na zabezpečenie udržateľnosti.

Po skúsenosti z Netflixu mám tiež blízko k šoubiznisu či zábavnému priemyslu. To je oblasť, ktorá tu vždy bude a prežije aj krízové obdobia. Bude zaujímavé sledovať, kam sa to posunie. Napríklad Netflix začal so zasielaním DVD-čiek, potom rozbehol streaming a teraz sa stal jedným z najväčších producentov obsahu v Hollywoode.